Yeteneği bulabilmek zordur ama yeteneği elde tutmak daha zordur. İşte bunun için şirketler yetenek yönetimi konusunda paradigmalarını değiştirmedikleri sürece, rekabette kaybetmeye başladıklarında sürekli suçu çalışanda, sistemde ve yönetim tarzında aramaya devam edeceklerdir. Aslında paradigmada ilk değişiklik, organizasyondaki mevcut kişileri birer kelle sayısı olarak görmek yerine, onları birer yetenek olarak görmekle başlamalı. Çalışanlarımız aslında puzzle’ın birer parçaları; eğer onları doğru yerlere koyabilirseniz, alın size güzel bir resim…
Yani çalışanlarımızı verimli çalıştırabilmek için öncelikle onları etkin çalıştırmalıyız. Etkin çalıştırabilmek demek, çalışana doğru işi yaptırtabilmek demek; verimli çalışmak demek ise işi doğru yapmak demek. Aslında bu da bir yetenek yönetimi. Yeni yetenekleri firmaya çekmek bir tarafa; yetenekleri kullanılmayan, keşfedilmemiş olan, pozisyonu ve sorumlulukları nedeniyle farklı işler yapan çalışanları da düşünmek, onları “görmek” ve firmada tutmak gerekiyor. Yalın yönetim sisteminde “7 Muda-7 İsraf” tanımlanmaktadır ama bir de 8. israf var ki, ne yazık ki şirketlerimiz bunu çok yapıyor. O da çalışanların yeteneklerinin kullanılmaması. Yani çalışanı etkin ve verimli çalıştıramamak.
Yetenek yönetimine tanımsal olarak bakarsak; yetenek yönetimi şirketin vizyonu, stratejik amaç ve hedeflerini hayata geçirmek için potansiyeli yüksek insanları işe alıp, performanslarını ölçmek, onları geliştirmek, çeşitli uygulamalar ve araçlar ile onları elde tutmaya çalışmak ve yedeklemektir. Kısaca yetenek yönetimi; doğru zamanda, doğru yerde, doğru kişi olmasından emin olmaktır.
Yetenek yönetimini üç ayak ile tanımlarsak; yeteneği bulmak birinci adım, geliştirmek ikinci adım ve üçüncü adım da yeteneği elde tutmaktır. Yetenekli çalışanları bulmak için öncelikle onları cezbetmek gerekiyor. Cezbetmek için cazip işveren olmak gerekiyor. Bunun için şirketler, “burası çalışılabilecek en iyi işyeri” imajını vermeye çalışıyor. Bunu yaparken de işveren markası çalışmalarını yapıyorlar. Bu konuda daha önce yazdığım ve yayınladığım “İşveren Markası Olmak” isimli makalemi okumanızı tavsiye ederim. Yeteneği bulmak için; işe alım sürecinin yetenek yönetimi odaklı yapılandırılması, yetenekli kişileri belirleyecek test ve envanterlerin kullanılması, değerlendirme merkezi uygulaması önemli araçlardır. Yeteneği geliştirmek için yetkinlik değerlendirme ve geribildirim, eğitim ve gelişim faaliyetleri, koçluk ve mentorlük çalışmaları önem kazanıyor. Son ayak olan yeteneği elde tutmak için ise; yönetici değerlendirme ve geliştirme programları, çalışan memnuniyeti ve bağlılığı araştırması, öneri sistemi ve prim sistemi uygulanması gereken önemli araçlardır.
Yetenek yönetimine geçmeden önce bazı adımlar atılması gerekmektedir. Söz konusu adımlar;
- Şirketin örgütsel yapılanması bitirilmelidir. Yani şirketin kurumsal kültür öğeleri (vizyon-misyon-temel değerler-etik değerler), stratejik amaç ve hedefler-yetkinlik sözlüğü-süreçler-organizasyon şeması-görev tanımları ve entegre çalışan İK sistemleri belirgin ve net olmalıdır.
- İşveren marka çalışması ve işgören değer çalışması yapılmalıdır. Potansiyel çalışanların şirkete katılmasını, mevcut çalışanların da şirkette kalmasını sağlayan, bunun iletişimini kuran, çalışanlarca da içselleştirilen değerler bütünü dediğimiz işveren markası çalışması ile içerdeki çalışanlar aşık edilmeli, dışardaki potansiyel de cezbedilmelidir. Çalışan değer önermesi ise, güçlü yanlarımızı en iyi anlatan, değerlerimizi ve geleceğimizi en iyi ifade eden, samimi, diğer işverenlerden farkımızı vurgulayan, çalışanların tercih ettikleri ve üzerinde odaklanacağımız 3-5 adet özelliğin bir slogana dönüşmesidir. Bu çalışma, her bir pozisyonu temsil eden kişilerle yapılmalıdır.
- Yöneticilere farklı kuşaklarla çalışabilmesi becerisi kazandırılmalıdır. Yönetici, yetenekli çalışanını kendi kuşağı, daha doğrusu kendisi gibi görmeye kalkarsa çalışanı ile çatışma yaşar. Bu nedenle farklı kuşakları anlama eğitimleri ile yöneticiye farklılıkları yönetme becerisi kazandırılmalıdır. İşte çoğu yöneticinin “Çalışanlar artık eskisi gibi değil” dediği nokta, demografik değişikliklerin, kuşak farklılığın göz ardı edilmesidir. Dolayısıyla, “yetenekleri” elinde tutmak isteyen şirketlerin bu noktayı iyi algılaması ve iş ortamını da buna uygun bir şekilde oluşturması ve yetenekleri yönetmesi gerekiyor.
- Yöneticilerin geri bildirim verme, mentörlük, koçluk becerilerini geliştirme-koçvari lider olmalarını sağlamak gerekiyor. 3P (Provakasyon-Potansiyel-Performans) formülünü yöneticiler kullanabilmeli. Yani yetenekli çalışanı koçvari yaklaşımla provake edebilmeli, ondaki potansiyeli çıkarabilmeli, potansiyeldeki parazitleri temizleyip, güç ve sevgi dengesini kullanarak potansiyeli performansa döndürmeli, başka bir deyişle cevheri mücevhere döndürmelidir.
Bunları yaptıktan sonra ancak yetenek yönetimine geçiş aşamalarını uygulamak, sürdürülebilir başarıyı sağlayacaktır. Yetenek yönetimi aşamalarını ise adımlamak gerekirse; öncelikle yetenek profilinin şirkette ortaya konulması gerekiyor. Yani sizin şirketiniz için yetenek nedir, o belirlenmelidir. Ardından hedeflerin ve stratejilerin belirlenmesi ve bu hedeflere ve stratejilere ulaştıracak kritik pozisyonların saptanması, şirkette o kritik pozisyonları dolduracak potansiyelin belirlenmesi, potansiyel yetenekli çalışanların gelişim açıklarının saptanması, o açıklıklarla ilgili gelişim planlarının hazırlanması ve uygulanması gerekmektedir. Tabii ki sürdürülebilirlik için gelişim uygulamaları sonucu çalışanın performansının değerlendirilmesi, durum değerlendirmesi ve terfi süreci işletilmelidir. Tüm bu yetenek yönetimi stratejileri kapsamında insan kaynakları departmanı; sistemi tanımlayan, altyapıyı hazırlayan, yöneten ve sürekli iyileştiren, taraflar arasında koordinasyonu sağlayan, yetenek ve üstün performansa dayalı sürdürülebilir bir kurumsal kültür oluşturan ve denetleyen rolleri üstlenen bir yönetim fonksiyonu olmalıdır.
Yetenek bağlılığını şirketlerde 3 aşamada görebiliriz. İlk aşamada, çalışan o şirketten memnundur ama bir teklif geldiğinde anında gidebilir. İkinci aşamada, dışarıdan teklif gelse bile çalışan kendi şirketinde kalmayı tercih eder. Üçüncü aşama ise bağlılık, bir anlamda adanma aşamasıdır. Burada çalışan, şirketinin iş sonuçlarına katkıda bulunmak üzere özveriyle çalışır, adeta şirketin sahibiymiş gibi çalışır. Bence yetenek yönetimi yaparken şu paradoksu şirkette yaşatmalısınız: “Yetenekleri elde tutmanın tek yolu, onları öyle cazip hale getirmeli ki her an yeni bir iş teklifi alabilsinler.” Bu paradoksa göre öyle yeteneklere sahipsin ki, onlar herkes tarafından tercih edilmesine rağmen sahip olduğu adanmışlıkla seni terk etmiyor. Biliyor ki o şirkette kişi hem yeteneklerini kullanıyor hem de gelişim sağlıyor. Aslında özet bu…
Sonuç olarak, karlı ve sürdürebilir rekabet avantajı sağlayarak büyüyen şirketler, sahip oldukları insan kaynakları ile yenilikçi ve yaratıcı projeler üretebilmekte ve mükemmel iş sonuçlarına ulaşmaktadırlar. Bu başarıyı yakalayan kuruluşların stratejilerine ve yönetim sistemlerine bakıldığında, “yetenek yönetimi”nin çok güçlü olduğu anlaşılmaktadır. Artık para, teknoloji, üretim kapasitesi, pazar payı vb. konuların eksikliği, yetenek eksikliğinin yanında çok önemli değil. Bugün ulaşılması en kolay kaynak, finansal kaynak. Aslında yetenek de ulaşılması çok kolay bir kaynak, yeter ki farklı gözlerle bakıp onları keşfetmeye ve onlara yatırım yapmaya odaklanın. Onların iç girişimci olmalarına destek olun, teknoloji desteği verin, gelişimleri için eğitimlere katılmalarını sağlayın, iş-özel hayat dengelerini koruyun, esnek çalışma sistemine yatkın olun, kariyer yolları ve şartları konusunda net olun. Kısaca yeteneği çekme, motive etme ve tutma konusunda ciddi anlamda zaman ve çaba harcayın.
Steve Jobs’ın söylediği bu cümlenin şirketinizde gerçekleşmesi dileği ile: “Biz sadece en yetenekli kişileri işe aldık. Onlara ne yapmaları gerektiğini söylemedik, onlar zaten ne yapmaları gerektiğini biliyorlardı.”
Sevgiyle kalın…
DR. BARBAROS KON
Humanica İnsan Kaynakları
Akdeniz Turizm Vakfı Yönetim Kurulu Üyesi
